春節(jié)前夕，《塑料新聞中國》在雙童日用品有限公司的義烏總部采訪了創(chuàng)始人和董事長樓仲平。

高管訪談系列：“吸管大王”

問：您是如何打造出雙童獨(dú)特的經(jīng)營策略的？樓仲平：

我在1990年代中期就開始使用電腦和網(wǎng)絡(luò)，這改變了我的人生。這為我打開了通往世界的窗口，讓我看到了美國人、日本人、歐洲人是如何經(jīng)營企業(yè)的。我還親自到訪這些國家獲取第一手的資料。

我的目標(biāo)很簡單。就是要省錢。我這么做，是為了給員工營造更好的條件，讓員工更加安定，然后可以幫助我賺更多的錢。這并不像外界或媒體形容的那樣理想主義。我最大的目標(biāo)是賺更多的錢，但這并不是壞事。賺得少花得多，這才是壞事。賺得多而花得少，我認(rèn)為這對社會和我自己都有益。

問：為什么您只做吸管，而不多元化發(fā)展產(chǎn)品線呢？樓仲平：

我堅(jiān)信一個國家的持久繁榮取決于中小企業(yè)的成功，而不是大公司，特別是在人口眾多的中國。如果只指望大公司，必然是不夠的。而中小企業(yè)的成功取決于其對業(yè)務(wù)的專注程度。不能過度多元化。你需要集中于某一個行業(yè)。如果你能做精，那么將能長久地立于不敗之地。

問：您大膽決定重新集中致力于國內(nèi)客戶群的動機(jī)是什么？樓仲平：

在2002年的時候，我們幾乎沒有國內(nèi)訂單，全是出口。但考慮到我們在中國已經(jīng)是一個馳名品牌，我們認(rèn)為若不好好利用的話就太可惜了。我決定專攻小客戶，丟掉大客戶。大客戶的規(guī)模太大。如果我們失去其中一家，就會有五分之一的業(yè)務(wù)受到影響。

所以從2003年開始，我們終止了與美國Dollar Tree的合作，在隨后的幾年里也終止了與沃爾瑪和樂購以及其他一些大客戶的合作。實(shí)際上我們并沒有踢掉他們;我們只是提高了價格，這樣他們就不愿再繼續(xù)采購了。

我們要盈利。我們有一條不成文的鐵則。一家客戶不能占到我公司業(yè)務(wù)的2-3%以上。如果超過了這一比例，我們就要考慮是否值得繼續(xù)合作了。因?yàn)樗麄儠簝r，也希望獲得更大的議價權(quán)。

問：您采取何種策略來應(yīng)對中國的勞動力成本上漲？樓仲平：

在過去十年里，我們把生產(chǎn)線的數(shù)量翻了四倍，但把員工數(shù)削減至400-500人，原本有700- 800人。但自動化方面的變化并沒有你想象的那么大。我們還沒有無人操作的機(jī)器或生產(chǎn)線。和美國的情況不同，美國工廠里沒有幾個工人在操作生產(chǎn)線。我們的產(chǎn)品需要勞動力，其生產(chǎn)過程非常復(fù)雜。質(zhì)量控制難度很大。有時候我們一天內(nèi)要為50家客戶生產(chǎn)，每家客戶有200種不同產(chǎn)品。

我對破窗效應(yīng)深信不疑。我專注于員工，對他們施加影響，以身作則，發(fā)揮模范帶頭作用。如果上司做得好，下屬自然也會很優(yōu)秀。我們的工人都來自農(nóng)村地區(qū)，如河南和安徽。進(jìn)入雙童工作使他們獲得了很快的進(jìn)步。他們不會隨地吐痰或亂扔垃圾。我們需要改善工人的生活質(zhì)量。我們這么做并不是為了響應(yīng)政府號召。我們是為了省錢。

作為實(shí)業(yè)家，我不會為了多獲得利潤就降低工人待遇。我們做的剛好相反。我們的產(chǎn)品必須賺錢，這樣我們就能改善工人的生活條件，從而讓我們的產(chǎn)品質(zhì)量也得到提高。這就是我們所做的。我認(rèn)為這與美國人經(jīng)營企業(yè)的方式很相似。

問：中國當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)增速減緩對雙童有何影響？樓仲平：

每次出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，對我們而言都是一個絕佳的機(jī)會。我想，應(yīng)該這樣來看?，F(xiàn)在經(jīng)濟(jì)不樂觀，或許你也被減薪了，那你或許可以不買房子，不買新車，但你不能不吃飯。你可能不會去高檔餐廳，但總會去商店購買日用必需品。所以我們產(chǎn)品受到的影響并不是太大。

政府總是在談，好企業(yè)和差企業(yè)是怎樣的。我認(rèn)為其實(shí)很好判斷。好的企業(yè)總是在其他人都度日艱難時也能做得很好。我們的訂單排得滿滿當(dāng)當(dāng)?，F(xiàn)在義烏大部分的公司都在放春節(jié)長假，我們還是多營業(yè)了大概10天。

問：您是否擔(dān)心塑料產(chǎn)品的使用可能受到限制，包括吸管？樓仲平：

吸管不會過時。消費(fèi)者總會要使用吸管。無論發(fā)展中國家還是發(fā)達(dá)國家，我們發(fā)現(xiàn)吸管用量每年都會有小幅的增長。盡管全球都在呼吁限制塑料使用和禁用塑料袋，但還沒有一個國家立法完全禁止使用塑料的。

我認(rèn)為問題不在于塑料本身，而在于我們的習(xí)慣和我們?nèi)绾问褂盟芰稀Ｔ谌毡?，沒有限制塑料產(chǎn)品的規(guī)定，但日本人的塑料回收率高達(dá)80-90%。我們需要在個人使用和政府管理塑料上下功夫。塑料本身沒有問題，是人們的使用方式有誤。

如果限制使用塑料，對我們也會是個契機(jī)，因?yàn)檫^去幾年來我們的研發(fā)團(tuán)隊(duì)一直在開發(fā)新材料，包括天然材料。限塑將給吸管帶來更大的市場機(jī)遇。當(dāng)然，我們?nèi)孕枰獣r間來解決設(shè)計(jì)上的一些問題。

問：隨著貴公司的不斷成功，您將來是否考慮上市？樓仲平：

很多人，包括政府在內(nèi)，都鼓勵我們上市。但我在想，為什么我要這么做呢?如果上市，那么我將無法控制我的公司。我們的利潤相對較少。中國的小商品在全球市場上還處于中低檔次。我們需要保持簡單。所以我們認(rèn)為上市不太適合，因?yàn)槲覀兊睦麧櫬瘦^低，此外行業(yè)結(jié)構(gòu)也不適合上市。

問：你對公司的未來發(fā)展有何打算？您是否會讓子女接管公司？樓仲平：

我的目標(biāo)是讓公司至少發(fā)展50年，直到我80歲。我的子女對公司的日常運(yùn)營沒什么興趣。所以我在積極培養(yǎng)第二代職業(yè)管理團(tuán)隊(duì)來接班。我希望我的公司比我活得更長久。我希望它繼續(xù)成為全球最棒的吸管生產(chǎn)商。